Como medir el éxito de los proyectos

Medir Proyectos

A través de una entrada en Twitter de Ty Kiisel (https://twitter.com/#!/tykiisel) en su día llegué a un interesante artículo relacionado con el éxito en los proyectos: "Project failure rate - the conventional wisdom is wrong" (http://quantmleap.com/blog/2009/11/projects-failure-rate-%E2%80%93-the-conventional-wisdom-is-wrong/), que traducido vendría a ser algo así como "El ratio de fallos en los proyectos - el conocimiento tradicional está equivocado". Su lectura, que por cierto os recomiendo (que aunque ya tiene meses, es del 2009, sigue completamente vigente), me ha hecho resurgir algunas cuestiones sobre lo que hoy en día entendemos proyecto exitoso. En casi todas las conferencias y cursos que he impartido siempre acabo tirando de algunas estadísticas para mostrar la situación actual de la ejecución de los proyectos en las empresas y una de esas estadísticas es el Chaos Report (http://www.standishgroup.com/). Un ejemplo ha sido el pasado post en este mismo blog "Porque fracasan los proyectos" ("http://www.liderarproyectos.com/index.php?q=node/25). Sin embargo, el éxito o el fracaso de un proyecto no sólo se puede medir en términos de alcance, tiempo y coste, sino que hay que tener en cuenta otras factores que pueden variar en función del proyecto y/o cliente.

 

Para poder determinar el éxito o fracaso de un proyecto es necesario añadir a esos factores tangibles y cuantitativos, que son Alcance/Tiempo/Coste, valores más cualitativos y, en cierta medida, intangibles, pero igualmente importantes: valores relacionados con la satisfacción del cliente. Todas sabemos que el objetivo de un proyecto es cumplir las expectativas de un cliente pero, muchas veces, dichas expectativas transcienden los parámetros normales que estamos acostumbrados a medir en los proyectos y se centran en otros aspectos como: valor al negocio, Time to Market, Usabilidad, etc,... Cada cliente es un mundo, y lo que vale para unos, puede que para otros tenga un interés menor o relativo. Por eso es importante establecer, al princpio del proyecto, cuales son los factores críticos para el cliente que determinarán el éxito o fracaso de nuestro proyecto. En metodologías como Six Sigma, se usa el concepto CTQ (Critical to Quality), y ese concepto, establecer lo que es relevante para el proyecto nos puede guiar para alcanzar el éxito (en este punto estareis pensando que para el cliente todo es importante pero, como gestores, tenemos que saber distinguir lo urgente de lo importante, lo importante de lo relevante y saberlo transmitir al propio cliente).

 

Un ejemplo: en algunos clientes puede primar el producto en sí, sobre aspectos de entrega e incluso coste (ojo, siempre dentro de unos márgenes razonables y conocidos por todos los implicados). Si el proyecto se ha retrasado y tiene desviación es esfuerzo en coste, pero el cliente está satisfecho ¿realmente tenemos que considerar el proyecto como un fracaso?: creo que no.

 

Con esto no digo que las desviaciones no sean un factor a tener en cuenta, las mediciones de los principales parámetros de un proyecto son clave para conocer como va nuestro proyecto y como ha ido hasta la fecha (análisis de tendencia) lo que nos puede ayudar a estimar como podriamos acabar si todo sigue igual. Pero si que puede ser cuestionable, al menos en algunas situaciones, que estos indicadores (desviación en esfuerzo, tiempo y coste) sean la única medida para establecer el éxito y fracaso de un proyecto. Como he comentado en otro post "La Gestión de Proyectos como Pilar de la Calidad" (http://www.liderarproyectos.com/index.php?q=node/31): Calidad es que nuestro producto cumpla las expectativas del cliente, si extendemos ese mensaje al proyecto, podríamos medir el éxito o fracaso de un proyecto también en factores más cualitativos como la satisfacción del cliente. Con este punto de partida, una buena inciativa seria establecer un conjunto de ratios ponderados que nos permitan establecer el éxito y fracaso de un proyecto: ratios basados en métricas de calidad, métricas de satisfacción, incidecias en producción,....

 

De todas formas, no podemos desmerecer todas estas estadísticas e informes como el Chaos Report y otros: a título individual podriamos criticar la calidad de los datos obtenidos o el proceso y metodología de obtención de esos datos, pero lo realmente importante de esos informes es realizar un análisis de tendencias sobre los datos. Este tipo de análisis, siempre partiendo de la premisa de que el método de evaluación y estudio sea similar y comparable, nos permite comprobar, a lo largo del tiempo, como se han comportado los proyectos y una cosa está clara, al cabo de los años, y viendo los datos del Chaos Report, tampoco es que hayamos avanzado mucho en como se comportan los proyectos en las distintas organizaciones...todavía nos queda mucho camino por recorrer...muchas áreas de mejora.

 

Datos Agregados Chaos Report

 

Nota: Una última consideración sobre las métricas y las mediciones. La gestion de proyectos no es una ciencia exacta y, en lineas geneales, si veis algún proyecto que no sufre desviación de ningún tipo, yo desconfiaría a priori, ya que es probable que los datos no sean del todo fiables. Una organización es madura cuando es capaz de establecer cual es el margen de variabilidad que va a permitir en sus procesos: un 5% en coste, un 8% en esfuerzo,... el que sea, pero al final lo verdaderamente importante es identificar cuales son los límites de control adecuados para nuestros proyectos y, lo que es aún más relevante, tenerlos en cuenta a la hora de estimar nuestro proyecto en las fases iniciales, realizando un “análisis de reserva”.

 

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