Hacia un cambio de modelo: de Jefe de Proyecto a Lider de Proyecto

Dirigir equipos

Hace unos meses leí un artículo muy interesante en expansión y que me sirve como coartada para poner, negro sobre blanco, una reflexión sobre el papel que debe tener un "Responsable/Coordinador de Proyecto". Tradicionalmente nos referimos a ese perfil de Responable/Coordinador como Jefe de Proyecto y, tras esa denominación existe, subyacente, toda una cultura de como se estaba dirigiendo los equipos tradicionalmente. La acepción de Jefe tiene una connotación de mando/autoridad impuesta que, si bien podía funcionar en entornos más industriales, en una sociedad como la actual, basada en el conocimiento, no tiene tanta cabida. Las empresas actuales no necesitan tantos "controladores", más bien necesitan facilitadores, líderes que ayuden a los equipos a alcanzar el objetivo común: el éxito en la actividad o proyecto.

Esta nueva forma de dirección nos llevará a entornos laborales más flexibles, dinámicos y estructuras organizativas mucho más planas, sin tantos mandos intermedios y donde las personas tienen que ser capaces de asumir una mayor responsabilidad.

Este modelo encaja perfectamente con la visión de proyecto donde un Líder de Proyecto (remarco la palabra Líder frente a Jefe o Director) es el encargado de coordinar los distintos engranajes que conforman el proyecto, haciendo de facilitador que ayuda a resolver conflictos, guia al equipo, ayuda a resolver incidencias, sirve de interlocutor (de paraguas) con personas ajenas al equipo (clientes, proveedores, responsables de la organización,...), cohesiona el propio equipo y le aporta una visión global del conjunto del proyecto. En estos ambientes cobra especial relevancia la comunicación, el feedback (retroalimentación), la motivación, la escucha activa ... en definitiva HACER EQUIPO

Sin embargo, para que esto sea posible, todavía nos queda mucho camino por recorrer en cuanto a formación en las propias organizaciones y de los propios empleados, y se hace cada vez más necesario orientarnos hacia un sistema basado meritocracia, el esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí os dejo el enlace al artículo de Expansion: ¿Es mejor un mundo sin jefes?
 

Era un buen albañil, pero pésimo capataz: no es lo mismo técnico que gestor

No soy capaz, esto colapsado

Seguro que esa frase la hemos oido todos en algún momento. Esa o una de sus variantes: era un buen técnico, pero pésimo jefe de proyecto; o era una buena enfermera, pero una pésima jefa de enfermeras. Todas esas frases tienen como transfondo una mala práctica que está muy implantada en una sociedad como la nuestra, donde la única forma de progresar salarialmente en muchas profesiones es "subir en el escalafón" sin tener en cuenta las habilidades personales/profesionales (esto pasa mucho en profesiones tecnológicas). En esa huida hacia adelante, llena de buenas intenciones para poder promocionar al trabajador, en muchas ocasiones, quizá demasiadas, obtenemos el efecto contrario al deseado, causando mucho daño, tanto al propio trabajador, como a la empresa y a los compañeros. Porque al final, un buen trabajador, a base de "empujones" en el escalfón, puede acabar convirtiéndose en un trabajador ineficiente. O dicho de otro modo: "Un profesional podrá seguir ascendiendo hasta alcanzar su nivel máximo de incompetencia".

Las causas por la que ocurre esta mala práctica son muchas: cultural, planes profesionales excesivamente rígidos, mal entendimiento de lo que es una evolución profesional, etc... Pero en el fondo lo que hay es una mala comprensión de lo que es ser un Jefe de Proyecto. Las habilidades que tienen que tener todo Jefe (ya hablemos de jefatura de proyecto, gerente, coordinador,...) son distintas a las que tiene que tener un técnico, y eso es debido a las nuevas funciones que se tienen que asumir, porque no es lo mismo ejecutar que delegar la ejecución. Un Jefe de Proyecto tiene que saber combinar las habilidades técnicas de su profesión, con un mayor peso de las habilidades humanas (comunicación, negociación, liderazgo, ...) a medida que aumenta se nivel de responsabilidad. Al final un Jefe de Proyecto, o un responsable, o un coordinador (como queráis llamarlo) es un profesional cuya función principal se tiene que centrar en el propio proyecto más que en los aspectos funcionales o técnicos del mismo. En un post anterior "Las habilidades de un buen Director de Proyecto", ya presentaba cuales son las habilidades que tiene que tener un buen Jefe de Proyecto, como capacidad de comunicación y liderazgo. 
 
 

Habilidades Técnicas y Humanas

 

Por todo esto, tanto las organizaciones como los propios profesionales, deberíamos ser conscientes que la evolución hacia un perfil gestor es un paso muy importante, que se tiene realizar después de asegurarnos que poseemos las habilidades y la formación necesarias para cumplir nuestro nuevo cometido. Y, complementariamente, deberíamos promocionar los buenos técnicos dentro del propio perfil, y permitir desarrollar su carrera profesional dentro de las funciones técnicas, sin obligar a dar el salto a la gestión para poder progresar económicamente, porque si hacemos eso, es muy probable que todos perdamos y llegue la desmotivación.
 

 

PMI publica las nuevas categorías para obtener PDUs dentro del programa CCR

 

Recientemente, PMI (Project Management Institute) ha comunicado los cambios que van a producirse en las categorías de PDU (Professional Development Units) para la renovación de la certificación PMP, dentro del programa CCR (Continuing Certification Requirements).

El cambio viene derivado, principalmente y según detallan en el anuncio enviado a los asociados, por la complejidad del modelo anterior (basado en una estructura de 5 categorías) que se reflejó en un estudio realizado por el propio instituto. El cambio propuesto consiste en una simplificación mediante la agrupación en 2 grandes divisiones: Formación (sin número máximo de PDU's) y Contribución a la Profesión (con un máximo de PDU's en cada ciclo de certificación -3 años-). A continuación se describen las actividades más importantes dentro de cada división:

  • Formación.
    • Categoría A. Cursos ofertados por proveedores registrados de PMI (PMI's R.E.P.), o ofertados por comunidades o capítulos.
    • Categoría B. Educación continuada, ofertada por Universidades, instituciones no registradas como proveedores PMI o por profesionales o miembros de la asociación.
    • Categoría C. Auto-Formación a través de libros, artículos, videos, etc.
  • Contribución a la profesión.
    • Categoría D. Crear nuevos conocimientos en gestión de proyectos, mediante la elaboración de artículos, libros, orador en seminarios-talleres, etc...
    • Categoría E. Servicios de voluntariado no remunerado como trabajo en la elaboración de algún estándar, participando como miembro de una asociación, o en la organización de un congreso, etc..
    • Categoría F. Trabajar como profesional en gestión de proyectos (experiencia demostrable como jefe de proyectos).

Al parecer, estas nuevas divisiones y sus categorías han sido valoradas positivamente: un 82% de los encuestados están satisfechos con las nuevas categorías propuestas y un 76% piensa que será más positivo.

La nueva Estructura de Categorias empieza a implantarse a partir del 1 de Marzo de 2011. Antes de esta fecha, teneis que tener en cuenta los siguientes pasos:

 

  • Registrar los PDUs obtenidos en el sistema CCR bajo las categorias actuales.
  • Después del 1 de Marzo de 2011, se deberá reportar cualquier PDUs obtenido que no hayan sido registrado usando las nuevas categorias.
  • Durante esta transición no se perderá ningún PDU.

Un consejo, si teneis pendiente de registrar/solicitar horas para PDU's, hacedlo cuanto antes. Para que podeis comparar los cambios con el modelo actual, aquí os dejo una tabla comparativa:


Comparativa categorías CCR
 

Hasta aquí el cambio pero, y valga la redundancia, ¿hay algún pero? Al principio me pareció un error limitar el número máximo de PDU's en la categoría de contribución a la profesión, ya que, si compartir experiencias es la mejor forma de aprender y promocionar la profesión, ¿por qué limitar el número de PDU's? Posteriormente, y tras una breve reflexión, creo que para continuar avanzando individualmente en la profesión, sí que es necesario potenciar dos aspectos base: formación y experiencia. Estas son, precisamente, las nuevas categorías del programa de certificación continua. Sin embargo, es aqui donde encontré una inconsistencia en el nuevo modelo de categoríassi para renovar la certificación no podemos centrarnos solo en la contribución a la profesión (con seminarios, artículos, ...) y nos obligan, de algún modo, a formarnos (obtener 15 PDU's en la división de formación), ¿por qué si que puedo renovar las credenciales (PMP, PMI-SP, PgMP,...) sólo con acciones formativas y sin niguna contribución y/o experiencia demostrable? Si PMI propone que obtener las credenciales es tener un compromiso con la profesión, para renovarla debería ser necesario obtener PDU's de las dos categorías para poder renovar las credenciales (por ejemplo con una relación 1/3 entre formación y experiencia/contribución). Aunque pueda resultar difícil aportar artículos, o impartir sesiones formativas o realizar acciones de voluntariado (categorias D y E), ya que estas actividades puede que no estén al alcance de todos, la categoría F nos permite obtener PDU's mediante el "trabajo como profesional en gestión de proyectos". De esta forma no sería un impedimento poder obtener PDU's de las dos categorías: un profesional que demuestre su actividad como Jefe de Proyecto y demuestre que sigue formándose (con un cursos formales o auto-estudio) podría obtener los PDU's necesarios para renovar las credenciales

 
En este enlace podreis acceder a información más completa de la "Nueva Estructura de Categorías y Políticas>": http://bit.ly/essIuZ

 

Las habilidades de un buen Director de Proyecto

Según la definición de PMBok (Project Management Body of Knowledge), el Jefe de Proyecto (Director de Proyecto) es la persona que tiene la responsabilidad total/integral del proyecto (accountability). Entre sus funciones principales hay que destacar:

  • Se dedica al proyecto en sí y no a los aspectos funcionales del proyecto
  • Se encarga de la coordinación de los integrantes del equipo de proyecto
  • Utiliza de forma apropiada e integral las actividades de planificación y control
  • Es el responsable de asegurar que todos los hitos y objetivos se alcancen
  • El el punto principal de comunicación, tanto hacia el equipo, como hacia los clientes y proveedores (en definitiva, stakeholders)
  • Tomar las decisiones necesarias y proponer acciones correctivas

 

Para poder hacer todo ello, el Director de Proyecto tiene que tener una serie de habilidades muy concretas:
  • Liderazgo
  • Capacidad de comunicación
  • Capacidad de Negociación
  • Capacidad de resolución de conflictos

Por último, y no menos importante, tiene que ser capaz de mantener el foco del equipo en el objetivo final del proyecto. A lo largo de la vida de todo proyecto siempre surgirán problemas y situaciones difíciles que pueden desmoralizar al equipo, sobre todo en proyectos complejos. Por eso creo que un buen Director de Proyecto tiene que ser un poco psicólogo y tener la capacidad de sobreponerse a sus frustraciones y ser capaz de motivar al equipo. La motivación, algo que estamos cansados de oír en diversos ámbitos (entrenadores deportivos, ...) pero es una capacidad muy difícil de encontrar, una "rara avis", pero que no debemos perder de vista. La mejor forma de motivar es "empatizar" con el equipo, dar ejemplo, y focalizarse en pequeños objetivos a corto plazo, que nos permitan mantener al equipo "alerta" y alineados y concienciados con la consecución del objetivo final que perseguimos.

Para terminar, aquí os dejo un pequeño vídeo sobre motivación, que me ha resultado muy interesante.
 

La Gestión de Proyectos como Pilar de la Calidad

 

Siempre hablamos de Calidad y, la mayoria de las veces, nuestro entendimiento de la calidad se circunscribe al producto sin defectos. Sin embargo, calidad es algo más que hablar de cero defectos. Calidad es que nuestro producto cumpla las expectativas del cliente y ahí, en las expectativas, está lo realmente dificil porque, muchas veces, las expectativas son claras pero en otras ocasiones, no tanto: son lo que se llaman expectativas implicitas. Y ¿cómo hacemos para asegurar la calidad en nuestros productos/servicios? La respuesta no es sencilla, pero creo que un buen proceso de Gestión de Proyectos nos puede ayudar en esa labor. Tenemos que ser conscientes que la Gestión de Proyectos es una pieza fundamental a la hora de ofrecer un buen producto/servicio, y por ello tenemos que profesionalizar la gestión, darle valor (sobre todo en un mercado como el tecnológico -TIC- donde priman los aspectos técnicos, muchas veces ininteligibles para el cliente), con el objetivo de reducir el ratio de fracaso de proyectos.

 

Mejorar la situación actual de muchos proyectos es una labor muy compleja, sin embargo, creo que al menos deberiamos destacar los siguientes aspectos, clave para reducir el riesgo de fracaso en los proyectos:

  1. Supervisar no es suficiente. Gestionar un proyecto no es usar un project, es mucho más.
  2. Hay que gestionar las restriciones (gestión continua).
  3. Los objetivos del proyecto tienen que ser claros y estar comunicados.
  4. Definamos procesos simples y claros. La Metodología no puede ser un fin en si mismo.
  5. Tenemos que estar alineados con negocio. En general, la tecnología no es un fin en si mismo, es un medio para alcanzar un objetivo mayor.
  6. Los requisitos del proyecto tienen que ser completos, estar documentados y, sobre todo, acordados con el cliente.
  7. Es importante saber manejar los conflictos (siempre habrá: con el equipo, con otros departamentos, incluso con el cliente)
  8. Hay que implicar a todos los afectados/interesados (stakeholders) por el proyecto.
  9. Hay que gestionar constantemente la incertidumbre (gestionar los riesgos evitando improvisaciones).
  10. Hay que tomar decisiones en base a datos medidos: pero ojo, hay que medir datos relevantes, no medir por medir.
  11. Piensa antes de actuar: la planificación no es una pérdida de tiempo.

Para terminar aquí os dejo los videos de la conferencia que impartí dentro del "Seminario de Buenas Prácticas" organizado por el Colegio Profesional de Ingenieros Técnicos de Informatica de Galicia (CPETIG)

 

Video "La Gestión de Proyectos como Pilar de la Calidad": Parte 1

Video "La Gestión de Proyectos como Pilar de la Calidad": Parte 2

Video "La Gestión de Proyectos como Pilar de la Calidad": Parte 3

 

En el canal youtube del Colegio de Ingenieros Técnicos en Informática de Galicia (www.youtube.com/cpetig), estan disponibles los videos de la sesión de "Seminario Buenas Prácticas" (http://www.cpetig.org/blog/?p=810).

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